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          陶瓷企業管理學問大:人情與制度須把握平衡

          [日期:2011-02-04] 來源:中國陶瓷信息資源網  作者: [字體: ]

            如果把兄弟式人情比作人的一條腿,那么,制度就是另一條腿;把兄弟式感情比作車的一面輪子,制度就是另一面的輪子,車離開了哪一面都不行,腿離開了哪一條都會拐。

           

          人有兩條腿,無論少了哪一條或者哪一條有問題了,路都走不快。企業管理也是這樣。長期以來,從全球范圍看,管理主要分為“美國式管理”和“中國式管理?!?/SPAN>

           

          美國式管理的特征核心是制度,說是以制度治理企業的典范。中國式管理呢,核心特征是人情,是人情治理企業的樣板。

           

          有人說,美國式管理更有效,君不見美國出了那么多大企業,根源就是他們一直良好地運用了美國式管理。對此,反對者認為,還是中國式管理好,雖然由于發展起步晚,中國式管理還沒樣本,但看不見人性化管理風靡全球?何況日本企業,雖然對美國式管理有所運用,但透過三洋等企業,人性化還是占著重要地位。

           

          究竟是應該人性化占重要地位還是制度占核心?管理學界是公說公有理,婆說婆有理,至今沒有定論。

           

          而實踐者們,卻實因管理學家們的偏見吃足了苦頭。

           

          比如有這樣一種現象,公司因為資金有限,抵抗風險能力更有限,創業可以說“全靠兄弟情誼”。不少企業就是靠“心 往一處使,力往一塊擰”的情感而做大,成為龍頭的。這似乎是說,人情管理是好的。但隨著公司壯大,人員的增多,問題就來了:因為大家平時習慣了稱兄道弟,習慣了一切都商量著來,習慣了要不不睡覺要不連續睡幾天,等到公司需要規范時,發現文化已經形成,兄弟除了大哥,別人誰的話都不聽,怎么也變不成部下了!兄弟犯了錯,想起以前種種好,怎么忍心不給他面子,拿他動刀?可不動刀,沒規矩,難成方圓,企業以后還怎么發展下去?于是,中國的人情化管理普遍面臨難以升級的陣痛。

           

          那么,美國式管理就沒問題嗎?也不是。一些龍頭企業倒是也跟隨主流,積極地推行制度化管理??梢环矫婕娂姵霈F了遲到扣錢加班沒費,約束下級不約束上級等怪現象;另一方面,由于一切以制度說話,在企業工作感覺像生活在電網中,員工的積極主動性嚴重受挫,安全感缺乏;當然,該種管理還有一個最大的弊端是沒有文化基礎,在一個重人情的國度完全實行制度化管理,本身就難以科學嚴密有效地運行。于是制度化管理直接導致了人才流動快、企業運營呆板、流程不嚴密等不得不重視的管理難題。

           

          實行制度管理有難題,開展人情管理要升級,企業經常有這樣的疑惑:為什么現在的人這么難伺候?企業究竟應該實行什么樣的管理?

           

          其實事實永遠比理論更有說服力。

           

          仔細研究一些成績卓越企業的管理,不難發現,美國式管理盡管制度占主導,但美國企業的員工也不時能感受到公司的溫情,如生日禮物,如培訓機會等;同樣,開展人性化管理的中國企業,盡管人情很重要,但大凡優秀者普遍制度也很嚴密,像華為、海爾,其從本質上制度都是很嚴格的。

           

          所謂盡信書不如無書,學術永遠是鮮明的,而實踐卻是綜合的。

           

          因此,如果把兄弟式人情比作人的一條腿,那么,制度就是另一條腿;把兄弟式感情比作車的一面輪子,制度就是另一面的輪子,車離開了哪一面都不行,腿離開了哪一條都會拐。

           

          所以,在企業管理實踐中,別讓制度傷了兄弟,也別讓兄弟壞了制度。制度傷了兄弟,企業的人性能動性就會喪失;兄弟傷了制度,一團和氣中,企業經營的可持續性就成了問題。

           

           

           

          陶瓷企業管理學問大:人情與制度須把握平衡 http://www.china-china.cn 2011-1-11 10:22:45 中國建材第一網

           

          由此可見,企業管理必須平衡人情和制度。

           

          之所以是平衡而非摒棄,是因為人情管理和制度管理從本質上說并無優劣,全因企業管理的具體情況而定。

           

          這就需要先明確標準。

           

          標準是目的,是分界線。比如說現在不管企業實行的人情還是制度管理,目的通常都是為了調動員工積極性,開發員工潛力。

           

          所以,當人情過了頭,員工開始疏懶,不積極,潛力激發不出時,通常良好的獎懲管理就能在平衡中起到有效的作用;同樣,當制度苛刻,員工消沉,不愿賣力時,只有人情,才能使起在平衡中重拾信心,進取努力。

           

          在這一過程中,正視人性是重要的。

           

          人性宜疏不宜堵,宜管不宜放。人情過度,人性放則無規矩,所以要制度;制度酷,人性堵則無創造,所以要人情。只有人情與制度配合恰到好處,使人性在寬松而不泛濫,緊張而又活潑的環境下,才能最大程度實現自我,為公司作貢獻。

           

          只是如何讓員工最大程度作貢獻,方法也是重要的。

           

          記得看過一個故事:說公司最牛的業務員總遲到,屢教不改,按制度罰,恐其逆反,影響業績;不管,無以服眾,影響長期發展。怎么辦?經過思考,公司在發工資時果斷地扣了其錢,而第二天,上級主管又把其叫到辦公室,說因其業績好,獎勵了他,同時和他認真談了遲到問題。從此,該員工再不遲到。

           

          所以,只有胡蘿卜,員工容易驕橫,只有大棒,員工沒有歸宿,只有胡蘿卜加大棒,員工才能認識自己,認識公司,從而成為“三好員工”。

           

          由此,當人情泛濫導致公司發展受限時,公司揮淚斬馬謖并不為過;當公司初起步,公司講究“情同手足”,也是正確的。畢竟管理是科學,只不過是藝術的科學。而要科學成為藝術的-全球品牌網-科學,全在公司具體實況,全在平衡與非平衡之間。

           

          非平衡,公司走路就容易摔跤;平衡,公司就能奔跑。

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