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          中小陶瓷企業如何突破人才瓶頸

          [日期:2009-03-06] 來源:佛山陶瓷網  作者: [字體: ]

            中小企業最短缺的是什么呢?是資金?技術?還是市場?其實都不是。資金不足,可以通過融資解決沒有技術,可以引進市場有限,可以逐步開拓。一言以蔽之,中小企業,最缺乏的不是別的,正是人才!

           

            在為中小企業多年的咨詢服務過程中,筆者有一個非常深切的體會:很多中小企業的老板都很“累”——往往是老板直接指揮控制到每一個部門每一環節,就像車輪子,軸心直接輻射到車輪的每個角落。老板們也是有苦難言,總是在說:下面的人不得力,咱缺少人才呀……這種現象非常具有典型性。

           

            那么,中小企業究竟該如何突破人才瓶頸呢?

           

            首先,企業要懂得:垃圾是放錯地方的珍寶。

           

            企業要先分析自己的所謂是人才缺乏是“絕對稀缺”還是“相對稀缺”。所謂絕對稀缺,是指人才的總供給小于人才的總需求或者企業確實沒有足夠的所需要的人才而“相對稀缺”,則可能是結構性的,或者是隱性的,這往往是由于企業的用人觀念及人才配置不當而造成的。比如電視劇《劉老根》里的那個拉鐘的青年,本身就是大學生,可以講一口流利的英語,可劉老根卻讓他裝扮成農民樣子去拉鐘……這就是典型的“相對稀缺”。其實,就所謂人才難覓,人才不足而言,也并就完全是中小企業的專利。許多大型企業同樣也在感嘆:缺少人才。那么,中國的人才市場,真的出現了“絕對稀缺”了嗎?筆者認為,個別行業個別區域的絕對稀缺是存在的,但總體態勢尚遠沒如此。全國每年都有大量的大學畢業生找不到工作(比如2007年,全國500萬大學畢業生,就有100萬沒有實現就業),而另一方面,是企業在喊“缺少人才”。筆者認為,這種稀缺是“相對”的。所以,對于企業來說——特別是叫喊“缺少人才”的企業來說,解決人才不足的第一步就是要自我診斷,檢查一下自己現有的人才觀念與人才配置,看看哪些珍寶被當作了“垃圾”,哪些“垃圾”可以變廢為寶。正如美國管理學家 e · 特雷默所言:“善于用人,不僅要善于將人才放在合適的位置上,更重要的是知道如何發揮他們最大的特長,充分利用他們的缺點,甚至變費為寶”,“企業中沒有無用的人,只有不會用人的人”。

           

            其次,養人才,更要“育”人才,堅持以自己培養為主。

           

            每說到父母,我們每一個人都有同感:父母對我們有“養育”之恩。這是因為父母不僅僅在物質上“撫養”了孩子,而且在人格、性情、智慧以及做人方面“教育”了我們。其實,企業和員工,也是同樣的道理。企業給員工發薪水、獎金、福利、分紅就是在物質層面上“養活”員工通過企業文化的塑造與傳播、系統的培訓、制度約束以及其他各種手段來“管理員工”的過程,就是“教育”員工的過程。但是,筆者發現,很多企業,只注重“養”而忽視“育”!俗話說:“養不教,父之過也”,“有娘養,無娘教”,孩子怎么能夠成材呢?同理,企業對員工養而不育,員工不成才,孰之過呢?一個只重視用金錢等物質手段來刺激“養活”員工的企業,永遠不可能培養出真正優秀的人才,也永遠不能培養出足夠的人才?!梆B”和“育”是必須兼顧而不可偏廢的。很多企業總是想一蹴而就,抓一把人才進來馬上就能用。其實則大不然,即使你抓來了能立即“上崗”的人才,也不等于他已經成為了你企業的員工,更不等于已經成為了你企業的人才。相反,對于這類“空降型”人才,“育”顯得更為重要和突出。在現實中,空降人才的成功率低的可憐!為什么呢?絕大部分是因為人才的個性與企業的文化難以相融,甚至是-全球品牌網-格格不入。所以,當企業還沒有把自己的價值觀、自己的企業文化深深地滲透到一個人才靈魂深處時,還不能說,你已經擁有了這個人才。杰克·韋爾奇在這個問題上給出了最精彩的回答:“高明的領導者與平庸的領導選才上最大的區別在于,前者認為發現企業內部優秀的人才比招聘人才更難,后者恰恰相反”。因此,自己培育是企業人才的長效機制,是企業人才的生產線和是孵化器。企業一旦擁有了自身的“育才”機制,再輔以與之匹配的吸引人才措施,企業就不愁沒有人才。這一條,對大型企業有效,對中小企業同樣適用。就引進而言,應該側重引進“空白型”人才——剛畢業的大學生,優勝劣汰,擇優培養,逐年儲備,梯次建設。而對于那些空降兵來說,這能緩解企業的暫時之需。

           

            第三,“體”與“首”分離,企業總部對接大中型城市,更廣泛地吸納人才。

           

            由于絕大數中小企業地處中小城市、縣城甚至是鄉鎮,所以,中小企業在選擇及引進人才時,本身就存在先天缺陷。一方面是這些企業所處的環境人才的數量和層級都相對有限,另一方面是即使想引進高層次人才,人家也不愿意放棄大城市來屈就偏安。在這種情況下,如果企業主動走出去,將企業的總部或者營銷中心遷移到就近的大中城市,實現企業的“體”與“首”分離,就完全可以解決這個難題。當然,企業是否適合走出去,如何走出去,除了人才因素,還有其他多方面需要去權衡。

           

            第四,有效地整合各種資源,不拘一格降人才。

           

            對于中小企業來說,完全可以采取“走出去,請進來”的方式來培養人才或者實現人才資源的對接。走出去,就是可以把自己的員工送出去學習和鍛煉,可以與其他企業實現多種交流等等。請進來,比如可以借助外腦資源。筆者所服務的在幾家中小企業就是如此,通過-全球品牌網-借助外腦,很好地解決了資源對接。一方面通過外腦解決了企業現有人才所解決不了的現實的問題,另一方面,通過外腦的引進,在逐步建立企業自己的人才培育機制。都收到了很好的效果。

           

            就企業人才而言,筆者總的感受是,無論是什么規模什么性質什么地域的企業,老板是關鍵,尤其是老板的觀念。有什么樣的老板就有什么樣的人才。企業擁有了一棵樹,就不愁擁有一片森林。重要的是老板自己一定要是一棵樹,而且要明白自己是什么樣的一棵樹。

           

           

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